Als je het niet zelf kan, besteed je het uit. Zo eenvoudig is het... meestal niet

Bureau Fonk zoekt niet naar de eenvoudigste oplossing, maar naar de weg die leidt tot het beste resultaat. En die weg is voor elke organisatie anders. We helpen met richting geven en zorgen voor dynamiek. Want we weten dat er zonder dynamiek geen sturing mogelijk is: een boot die stil ligt, is onbestuurbaar. Je hebt de tegendruk van het water nodig om je roer te kunnen gebruiken. Die tegendruk zoeken we op. Hoe? We gaan de organisatie in en gaan aan de slag met de medewerkers: een doeltreffende strategie maak je nu eenmaal samen met je mensen. En we zetten die strategie samen met de organisatie om in actie: welke doelen stellen we ons, hoe gaan we hieraan werken, wie heeft welke taken, welke manier van samenwerken kiezen we, hoe bestuur je dat?
Zo helpen we organisaties om hun eigen antwoorden te vinden. Want de antwoorden die je zelf vindt, passen het beste bij jouw situatie.

Soms wordt het pas zichtbaar

Als je het meervoudig bekijkt.

De kern is dat we een brug slaan tussen de bedrijfsstrategie en de praktijk van alledag.

Dat kunnen we omdat we niet alleen bedrijfskundigen zijn, maar het managen van organisaties van binnenuit kennen. Daarom zijn we meer dan adviseurs. We zijn medespelers.

Of het nu gaat om een nieuwe strategische koers na een fusie of het verlagen van werkkapitaal, bij al onze opdrachten kijken we vanuit meerdere perspectieven naar wat er nodig is om het doel te bereiken. Vanuit de markt en maatschappelijke ontwikkelingen, vanuit staven en de lijn, vanuit management en medewerkers. Meervoudig werken noemen we dat.

Met die meervoudige input gaan we samen met de klant aan het werk. Dat is misschien niet de weg van de minste weerstand, maar wel van het beste resultaat. En zodra de klant het zelf wel af kan, willen we graag weer weg.

Bureau Fonk. En nu aan de slag.

  • Bedrijven integreren en een nieuwe koers vinden

    De vraag. Drie dochterbedrijven van een multinational in de bouwnijverheid willen vanwege de zware marktomstandigheden een dubbelslag maken: de krachten bundelen door te fuseren en de markt ingrijpend anders tegemoet treden. De nieuwe algemeen directeur vraagt Bureau Fonk de organisatie hierbij te begeleiden en mee te denken over een nieuwe koers die meer is dan ‘de som der delen’.

    De aanpak. Hoe zorg je dat je optimaal inspeelt op een veranderende markt en niet verzandt in het complexe proces van integreren en reorganiseren? We hebben aan de hand van scenario’s samen met het middle management de toekomst verkend. Zo sloegen we twee vliegen in een klap: het strategisch voorstellingsvermogen van de deelnemers werd vergroot én men leerde elkaar en elkaars werkwijze kennen.
    Parallel hieraan werd met het beoogde MT het nieuwe besturingsmodel ontwikkeld en met een klein kernteam diepgaand marktonderzoek uitgevoerd. Omdat er zoveel verschillende trajecten tegelijk liepen, is gekozen voor een ontwikkeltraject dat meer organisch dan via een strikt vooropgezet plan verliep: meer ontwikkelend dan ontwerpend. En we hebben laten zien dat dat prima samen kan gaan met een gecontroleerde voortgang en snelle resultaten.

    Het resultaat. De basis voor een duurzame, winstgevende herpositionering is gelegd.

    De kern. Ontwikkelend veranderen: een combinatie van denken en doen.

  • Werkkapitaal verlagen

    De vraag. Een financieel directeur van een multinational wilde het werkkapitaal structureel verlagen en beheersen. Een groot accountantskantoor had het vooronderzoek gedaan, maar door zijn aanpak ook de organisatie tegen zich in het harnas gejaagd. De CFO zocht een partner die de ontstane impasse zou kunnen doorbreken: de financiële resultaten moesten behaald worden en door een cultuurverandering ook blijvend worden geborgd.

    De aanpak. Om ruimte te creëren voor een langeretermijnaanpak is in het project een zogenaamde ‘fast track’ ingericht, waardoor het hoger management kon zien dat er snel concrete resultaten werden bereikt, zodat het vertrouwen kreeg in onze werkwijze. Leidend in de organisatie was het adagium ‘eerst doen, dan denken’. Daarom hebben we een projectstructuur ingericht waarin MT-leden werkgroepen hebben ingericht, samengesteld uit eigen werknemers. Deze werkgroepen waren verantwoordelijk voor het onderzoeken en aanpakken van de problematiek. Het MT kreeg zo de mogelijkheid om vanuit hun werkgroep een kijkje in de keuken van collega’s te nemen én om in gesprek te gaan met operationele medewerkers over hun perspectief op de problematiek. Zo wordt managen moeilijker, maar ook interessanter: voor een zorgvuldige en robuuste oplossing moet je er in willen duiken en niet tevreden zijn met de eerste oplossing die zich aandient. Dat is niet eenvoudig, soms zelfs ongemakkelijk, maar doet wel recht aan de vraag.

    Het resultaat. Een structurele focus op werkkapitaal. De RvB heeft besloten dat de aanpak de blauwdruk is voor de uitrol van een wereldwijd traject, getrokken door het eigen management. Een duurzaam resultaat, een sterker bedrijf.

    De kern. Snelle resultaten en geborgde verandering; het management de werkvloer op.

  • Een nieuwe afdeling vormgeven

    De vraag. Een grote organisatie in de transportsector brengt taken samen in een nieuwe stafafdeling. De manager vraagt Bureau Fonk om mee te werken aan het vormgeven van de processen en medewerkersprofielen voor deze afdeling.

    De aanpak. We zetten eerst een stap achteruit: een afdeling moet vormgegeven worden vanuit de eisen die door de organisatie worden gesteld. Welke rol heeft de afdeling in de bedrijfsstrategie en hoe wil ze die rol invullen? Om te zorgen dat de afdeling zich meer richt op de lijnafdelingen waar ze voor werkt, hebben we het businessplan van de organisatie als toetssteen gebruikt en hebben we accountmanagement ingericht. Zo bepaal je samen met je stakeholders je doelen en je jaarplan. Binnen die kaders formuleren de medewerkers en het management samen de processen en succescriteria voor de processen.

    Het resultaat. De doelen van de organisatie vormen de leidraad van de afdeling. De manager vertelt het verhaal over de inbedding van zijn afdeling in de bedrijfsstrategie met zoveel overtuiging in het MT dat zijn aanpak wordt overgenomen door andere afdelingen.

    De kern. De wielen worden vastgemaakt aan het stuur, de strategie in actie omgezet.

  • Sturen op ondernemerschap

    De vraag. Als de nieuwe CEO en COO aantreden bij een groot aannemingsbedrijf treffen ze een decentraal gestructureerde organisatie aan waar het ondernemerschap te weinig uit de verf komt. Ondernemingsplannen zijn lijvig en weinig concreet, bedrijfsstrategie niet geoperationaliseerd. De commerciele focus in het bedijr ontbreekt. Eigenaarschap voor doelstellingen is niet scherp belegd of te monitoren. Hoe kunnen we, aansluitend bij wat er al in het bedrijf voorhanden is, dat ondernemerschap weer op de voorgrond krijgen?

    De aanpak. In overleg wordt een veranderprogramma opgesteld en uitgevoerd waarin op het laagst mogelijke niveau van de onderneming klantvragen worden geanalyseerd en plannen voor de komende jaren worden opgesteld. Die plannen worden smart gemaakt, door ze uit te werken in concrete acties en in financiële doelstellingen. 

    Het denken in klantvragen, concrete doelen stellen en meer zichtbaar en aanspreekbaar worden op je plannen is voor de vestigingsleiding van het landelijk opererende bedrijf niet alleen een inhoudelijke, maar ook een culturele ommezwaai. In de werksessies werken we door het betrekken van het hoger management daarom ook gelijk aan het creëren van vertrouwen: de nieuwe openheid wordt niet primair gebruikt om scherper te kunnen afrekenen, maar vooral om het ondernemerschap te stimuleren, risico's beter te onderkennen en meer van elkaar te leren. Nadat de plannen zijn opgeleverd volgt de implementatie in de lijn en reguliere "bloedsomloop" van het bedrijf: we passen het ERP systeem aan en ontwikkelen dashboards en een overlegstructuur conform de nieuwe wijze waarin de plannen en doelen zijn geformuleerd.

    Het resultaat. Het belangrijkste resultaat is dat de ondernemers in het bedrijf herkennen dat het eindelijk helemaal draait om de klant. Ondernemingsplannen zijn geen onderdeel meer van een rituele dans, maar geven vorm en richting aan de dagdagelijkse business. En er is een waardevol contact tussen het hoger management en de vestigingen: er is weer het gevoel dat er samen aan hetzelfde doel wordt gewerkt: een steeds betere onderneming met de voeten stevig in de markt. 

Samenwerkers. We werken graag en veelvuldig samen met vakgenoten die ons aanvullen en inspireren. Daarbij is de vraag van de klant leidend voor wie we betrekken. Ons netwerk is zeer divers; variërend van Lean Six Sigma, Business Intelligence, Training & Opleiding tot Theater & Muziek.